I måndags hade jag tillsammans med Mia Fogel en planerad diskussion om lönesättning på kollektivsidan, som vidgades till något helt annat. Det som skulle handla om lönesättning blev till en diskussion om att leda i förändring på kollektivsidan. Mia har mycket erfarenhet med sig i bagaget vilket ledde fram till en mer strategisk diskussion. Mia har en bakgrund som förhandlare på arbetsgivarorganisationen Livsmedelsföretagen samt som b la personalchef på ett antal bolag med stor andel arbetare. Nedan följer några av samtalspunkterna, med tyngdpunkt på lönesättning, som kan vara av intresse för er med kollektivanställda.
Visionen – motivera förändringen
Grundjobbet med att motivera förändringen är den viktigaste delen. Hur ska ett förändrat lönesystem förankras om det inte kan knytas till visionen och den strategiska färdriktningen för verksamheten? Mia hade här bra exempel som utgick från verksamhetens överlevnad som i sin tur krävde ett nytt sätt att organisera arbetet och där ny kompetens krävdes. Att genomföra förändringar och att tillföra ny kompetens var nödvändigt för verksamhetens långsiktiga överlevnad. Att snäva in förändringen i argumentation om kostnadseffektivitet, ökad lönsamhet och bättre prestationer är inte framgångsrikt utan börja istället arbetet med att måla bilden vart vi är på väg och framför allt varför. Därefter visar ni för varje medarbetare vad förändringen innebär för just dem.
Att få de fackliga representanterna och de som berörs av förändringarna på samma våglängd som företagsledningen är det som lägger grunden till ett framgångsrikt förändringsarbete. Att ledningen förstår behovet är inte detsamma som att medarbetarna förstår behovet Vässa här argumenten, stäm av, erhåll kvittens och låt det ta tid och se det som en väl vald investering för att få den rätta acceptansen.
Lönesystem på kollektivsidan – den kulturella ryggsäcken
Ha i åtanke att i vissa branscher och avtalsområden skiljer sig lönesystemen åt från de som traditionellt återfinns på tjänstemannasidan. Detta trots skrivningar i flertalet kollektivavtal om individuell och differentierad lönesättning och där prestation påverkar lönen. Vanans makt och det kollektiva tänkandet tar tid att förändra.
Arbetets innehåll och sättet att organisera arbetet har och har haft påverkan på systemen för lönesättning. Går arbetet att bedöma? Är det repetitivt och kan hanteras självständigt av arbetstagaren? Betingsavtal för exempelvis tidningsbud eller städuppdrag är exempel på avtal där ersättning ges för utfört arbete och estimerad tidsåtgång. Rent ackord där ersättning utgår för Y producerade enheter under X timmar är ett annat exempel på avtal som förekommer eller har förekommit.
Varför är vi på väg bort från dessa löneformer? Varför fortsätter vi inte att jobba som i Charlie Chaplins film Moderna tider? Det enkla svaret är att arbetet har utvecklats sedan dess och dagens arbetsorganisation, samhälls- och företagskultur leder till att det mer tayloristiska sättet att organisera och lönesätta arbetet inte längre fungerar.
Bild: Moderna tider, 1936.
Dagens arbetsorganisation, värderingsstyrda företagskultur, komplexiteten och utvecklingen i arbetet, behovet av att samverka etc leder till helt andra krav än tidigare för att organisera och utföra arbetet.
Måste vi ha individuella och differentierade löner?
Svaret på frågan är inte ett kategoriskt ja. Att ha individuella löner utifrån arbetets tyngd, eller svårighetsgrad, accepteras i allmänhet. Ett lättare arbete utan krav på erfarenhet bör lönesättas lägre än ett svårare arbete som kräver ett antal års erfarenhet. Att däremot differentiera lönen för lika arbete efter prestation är i vissa branscher svårare. Det kräver, liksom för tjänstemän, att bedömningen av prestation upplevs som rättvis och inte godtycklig. Differentierade löner där medarbetaren inte förstår varför hen har nuvarande lön, inte förstår hur hen kan påverka lönen och slutligen inte förstår varför löneförändringen blev vad den blev är exempel på en misslyckad differentiering.
Det finns metoder för att undvika detta. Tänk återigen på kopplingen till den gemensamma visionen och värdegrunden. Skynda fram i lagom takt vid införandet. Att bedöma vad som ska göras är oftast enklare än att bedöma hur det ska göras men båda aspekterna bör vara med i en differentierad lönesättning.
VADet och HURet
Ett klassiskt tillvägagångssätt på tjänstemannasidan är att bedöma vad som gjorts (grad av måluppfyllelse) och hur det har gjorts. Då oftast utifrån företagets värderingar och för rollen definierade beteende-kompetenser. Detta tillvägagångssätt är vanligt i många företag sedan dryga 20–30 år tillbaka i tiden. Motsvarande tillvägagångssätt finns givetvis i många företag även för kollektivanställda och har då ett antal år på nacken. Steget från kollektiva löner till individuella och differentierade löner kan ibland genomföras genom ett mellansteg.
Mellansteg – kompetenser
Ett möjligt mellansteg är att nyttja en kompetensmodell som tas fram i samverkan. I diagrammet nedan är det enbart yrkeskompetenser inkluderade. Ett antal skalsteg är definierade och vid själva utvärderingen görs en självskattning, samt chefens skattning jämfört med en fördefinierad kravnivå. Ett gap framkommer och såväl utvecklingsplan samt lönenivå och förändring kan diskuteras på ett enkelt sätt. Beteendekompetenser, typ samverkan med andra, kan också användas på motsvarande sätt. Företagets värderingar är ytterligare en dimension att inkludera i modellen.
Källa: Competence Tool.
Kompetensmodellen kräver mer administration och styrning men kan vara en av pusselbitarna för att kunna premiera goda arbetsresultat genom en differentierad lönesättning.
Jante-lagen
Sandemoses ”En flykting korsar sitt spår” är ibland applicerbar på själva förändringsresan. Hur åstadkomma en förändring där det kollektiva tankesättet är så djupt rotat? Differentierad lönesättning där lönekriterierna inte är kommunicerade och/eller förstådda löper risk att få motsatt verkan. De som är duktiga kan ”bestraffas” genom att de får göra arbetet som andra borde ha gjort eftersom de ända har bättre betalt… Undvik detta sällsynta beteende genom tydlighet och transparens samt där cheferna är tränade att handha process och lönesystem.
Fackets inflytande
Det är viktigt att respektera att olika fackliga organisationer har kommit olika lång i sitt tänkande. Allt från lokala fack som enbart stämmer av nivåförändringen till fack som vill vara med och diskutera och bestämma individuella löner. Synsättet att chefen sätter lön är inte alltid det rådande. Tag även här de små stegen mot det tänkta målet. Benchmarka med andra företag och gör gemensamma studiebesök är ett sätt. Börja i liten skala med en pilot ett annat tillvägagångssätt. Glöm i detta fall inte bort att alla företag är unika och ni måste utveckla er modell utifrån era unika förutsättningar.
Lönestatistik och marknadslön
Hur använda lönestatistik eller behövs det överhuvudtaget? Vad är exempelvis marknadslön i Kramfors för en drifttekniker? Går vi till lönestatistiken så är det i merparten av fallen väldigt missvisande. Hur många statistikleverantörer har lönedata från Kramfors och närområdena (Örnsköldsvik, Härnösand, Långsele etc)? Av dessa – hur många har en drifttekniker med motsvarande jobbinnehåll som bolaget i Kramfors? Lönestatistikens validitet är ibland bristande trots att den ger sken av en vetenskaplig exakthet med median- och kvartillöner. En rekommendation är att använda mer än en källa för att stämma av marknadslönen. Det kan vara bransch-statistik framtagen med hjälp av Svenskt Näringsliv, riktad undersökning med deltagande från ett antal utvalda företag, egna kontakter i andra företag etc.
Trygghet i den interna strukturen och hantering av snedsitsarna
I avsaknad av statistik med hög validitet bör tryggheten finnas i den befintliga interna lönestrukturen. Viktigast är att bygga en struktur där arbetets tyngd påverkar lönenivån. Därefter en differentiering – antingen mätbar genom kompetenser och/eller genom en bedömning av den individuella prestationen. Snedsitsar finns och kommer alltid att finnas men genom en bra systematik och struktur får företaget ett verktyg att jobba med dessa frågor.
Vad kostar det?
En förändring från en systematik till en annan systematik kan ibland bli kostsam, dvs. om vissa roller och rollinnehavare bedöms ha en helt annan tyngd än vad nuvarande ersättningsnivåer visar. ”Friska pengar” är inte alltid det som behöver skjutas till. Tidshorisonten på förändringen (inte ett utan flera år), lönenivå vers lönekostnad samt möjligheten att fördela personalkostnad från en kostnadskomponent till ändring av lönesystemet kan medföra att förändringen inte kostar mer. Dessutom är tanken med förändringen oftast att engagemanget ska öka och ha en positiv effekt på det finansiella resultatet (dvs intäktssidan).
Tänk inte lön tänk helhet
Även om tipsen ovan till stora delar har handlat om lönesystem så vill vi slå fast att det inte är designen av systemet som är det som skapar det största engagemanget. Det som påverkar den inre motivationen är: ledarskapet, möjligheter till kompetensutveckling, företagets kommunikation, balans arbete/fritid samt individuella faktorer. Spelreglerna i form av tydlighet i lönesättningen måste dock finnas och upplevas som rättvisa för att inte vara demotiverande. Arbeta således alltid med helheten.
Egna erfarenheter?
Tankarna avseende förändringsarbete på kollektivsidan är bara en del av den diskussion och erfarenhetsutbyte som vi hade. Det finns mycket annat att prata om. Som t ex vad skulle hända om ditt företag inte hade ett kollektivavtalat lönesystem att förhålla sig till? Hur skulle ert lönesättningssystem se ut då?
Vilka idéer har du fått från vår artikel och hur har du arbetat med lönesättning och förändringar? Berätta gärna om dina erfarenheter och funderingar för oss!
Dan Rådman & Mia Fogel