Eventuellt är våra tankar kontroversiella eller så slår vi in öppna dörrar. Har du 100% nöjda chefer och medarbetare efter lönerevisionen? Ökar engagemanget hos samtliga och ett mervärde skapas? Är Stina, Kalle, Lisa och Pelle nöjda med 2% i lönejustering trots att de presterar olika? Om ja så behöver du inte läsa vidare. Om minsta tvekan vid någon av frågorna så ska du läsa vidare!
Vi vågar påstå att hos många företag ses lönerevisionen som en fördelning av pengar, med spelregler som inte förståtts eller kommunicerats, med fokus på verktyg och process istället för fokus på ledarskap samt aktiviteter i lönerevisionen. Detta istället för att inse att frukterna av revisionen skördar du genom arbetet samtliga 365 dagar under året. En process som ägs av HR, som inte alltid är synkroniserad med en hållbar och integrerad strategi och som skapar ett mervärde till affären. Lönerevisionen kan ses som HRs ansvar och där nivåökningen kan riskera att talangerna flyr och de som stannar kvar inte känner sig engagerade.
Listan kan göras längre och nedan listar vi 10 utvecklingsområden baserade på de fallgropar vi har stött på när vi har arbetat med dessa frågor. Slutligen ger vi också några rekommendationer hur ni ska gå vidare i nästa steg om ni vill jobba med en eller flera av dessa utvecklingsområden.
1. En dag av 365
Lönerevisionen och hur den tas emot avgörs inte av lönesamtalet. Grundjobbet görs övriga 364 dagar under året.
I det strategiska arbetet och i arbetet med årscykeln kan det finnas en avsaknad av sammanhållna strategier och processer. Hur hänger allt ihop? Förstår medarbetaren hur hen kan påverka sin situation, utveckling och ersättning? Förstår chefen detta och kan chefen förmedla detsamma? Om det inte hänger ihop är risken överhängande att lönesamtalet inte tas emot väl eftersom jobbet inte gjorts på rätt sätt övriga 364 dagar. Hur säkerställa att samtliga dagar nyttjas?
2. En process men mångfald av engagemang som ska belönas
Processen är för stereotyp och hänger inte ihop med övriga processer och är för likriktad så att den snarare dödar engagemanget hos vissa medarbetare
I internationella koncerner är detta ytterst tydligt om moderbolaget försöker ha samma systematik och process inom hela koncernen. Nationella skillnader, praxis, lagstiftning och kollektivavtal påverkar engagemanget även om en enhetlig process kan synas administrativt effektiv. Även på nationell nivå bör hänsyn tas till att medarbetare är olika och engageras på olika sätt. En process som inte tar hänsyn till skilda engagemangsprofiler kan snarare döda engagemanget än främja det. I forskning kan fyra engagemangsprofiler urskiljas
3. Nivå jämfört med kostnad
Ett enormt fokus på att ej överskrida nivåsiffran då kostnaden är det viktiga. Talanger flyr och disengagemang skapas. Ha en strategi över hur lönekostnaden ska ändras över tid och varför.
Alltför många bolag är totalfokuserade på nivåökningen och inte kostnadsförändringen under året. Nivåökningen kan vara exempelvis 2,0% medan kostnadsförändringen under året kan vara allt från 0,5% till 5,5% beroende på personalförändringar (medarbetare börjar/slutar och löneförändringar sker beroende på exempelvis befordran, utökat arbetsinnehåll eller nya roller). Att börja tänka kostnad kan vara ett sätt att behålla talangerna. Hur beaktar du helheten. Tänker du själv nivå eller kostnad?
4. Ledarskapet och självledarskapet
Vi kan ha världens bästa process och systemlösningar men som ändå inte genererar mervärde om chefer och medarbetare inte förstår affärsnyttan och kopplingen till strategin.
En avsaknad av en ledarskapsutbildning där lönerevisionen också berörs, leder till att ledarna gör på sitt sätt och där kopplingen till strategin saknas och där resultatet i värsta fall är disengagerade medarbetare (och chefer). Detsamma gäller medarbetarna och deras möjlighet att förstå process, verktyg och dess koppling till affären. Hur säkerställa att alla involverade har det rätta kunnandet och förståelsen?
5. Löneteknik – design och systemlösningar
Chefernas mandat är begränsade och de förstår inte hur de ska premiera talanger och vanligtvis smetas utrymmet ut.
En process kräver sin metodik och utbildning i hur den ska hanteras. Vilka är de olika stegen? Hur stöttar HR och hur sker avstämningen? Hur involveras ledningen och hur tar de ägarskapet (och inte HR)? Vilken frihet har cheferna? Utbildas cheferna och ges därefter mandat eller styr HR och cheferna har inget mandat? Finns möjlighet att verkligen premiera talangerna eller ”smetas” allt ut? Underskatta aldrig dessa frågor. En felaktig design kan leda till att talangerna flyr trots att den övergripande strategin kan vara den rätta.
6. Belöningar som inte kostar
De belöningar som har störst betydelse för engagemanget är inte den finansiella belöningen vid lönerevisionen. Hur har prestationerna uppmärksammats under året? Tänk på helheten.
En kombination av finansiella belöningar tillsammans med icke-finansiella belöningar är den optimala lösningen. Olika verksamheter kräver olika kombinationer av belöningar. Även det till synes enkla behöver cheferna träna i. Hur säger chefen/verksamheten TACK vid god prestation? Hur ska den goda prestationen uppmärksammas för att leda till ett ökat engagemang som är uthålligt över tid? Här finns inte enbart en lösning utan många lösningar kopplat till medarbetarnas olika engagemangsprofiler.
7. Prestation är inte normalfördelad
En seglivad osanning är att prestation är normalfördelad. Detta har lett till system som utgår från ett i grunden felaktigt synsätt. Här krävs ett paradigmskifte. Prestationen är ”L-formad” dvs en så kallad Power Law distribution. Den innebär att hög-presterare som typiskt sätt består av 20% av medarbetarna åstadkommer 80% av resultatet och där bör mer fokus ligga.
Normalfördelningsantagandet är allmänt vedertaget men har i forskning visat sig vara ett felaktigt antagande vad gäller prestation. Strategier och systemlösningar som bygger på detta antagande kan därför leda till suboptimala lösningar. Hur ska vi i modern lönerevision arbeta med den ”L-formade” prestationen för att uppnå maximal effekt för verksamheten? Vilka är konsekvenserna i dagens lönerevisionsmodell?
8. Silotänk inom HR
Hur hänger allt ihop? Är belöningsfrågor en naturlig del av ledarskapsutbildningarna? Hur synkade är processerna för Talent Management med C&B-processerna? Hur fungerar samarbetet inom HR – vattentäta skott eller tillsammans?
Utifrån egna erfarenheter som ansvariga för Compensation & Benefits i många verksamheter ser vi att det ibland är svårt att få ihop allt till en helhet. HR-processerna är inte alltid synkroniserade med varandra och i synnerhet inte över tid. Enskilda medarbetares erfarenhet och kompetens kan leda till att en process divergerar i jämförelse med andra processer. Hur säkerställa att allt är synkroniserat och att chefer och medarbetare kontinuerligt utbildas och informeras?
9. Om och om igen – inte engångsaktiviteter
Alltför ofta görs insatser vid ett tillfälle. Redan dagen efter tillkommer nya chefer och medarbetare och kunnandet faller i glömska. Tänk årliga processer som ska repeteras om och om igen.
Det duger inte att ha en större insats vid ett tillfälle eftersom chefer och medarbetare börjar och slutar kontinuerligt. Hur säkerställa att nya chefer och medarbetare har samma kunskap? Hur säkerställa att kunskapen hålls vid liv? Vad händer om chef/medarbetare inte har kunnandet? Hur effektiv är processen om chef eller medarbetar inte har kunnandet och hur kan det påverka prestation, engagemang och det finansiella resultatet?
10. Lär dig krypa innan du lär dig gå
Om du har en lönerevision som kännetecknas av punkterna 1-9 så kan en förändring inte ske på ett år. Troligtvis tar ändringarna minst två – tre år innan lönerevisionsprocessen är i linje med övriga processer och är värdeskapande.
Viktigt här är att skynda lagom snabbt. Glöm inga delar utan säkerställ att alla delar är med när strategin ses över och en tids- och aktivitetsplan tas fram. Att processen ses över och beslutas i ledningsgruppen är en sak men hur säkerställa att chefer och medarbetareockså har varit med och haft möjlighet att ge sin syn på processen? Det kommer att ta tid men låt det ta tid för att säkerställa att det blir en intäktsskapande process i slutändan baserad på medarbetarnas olikheter avseende engagemang och hur det bidrar till prestationen och i slutändan det finansiella resultatet.
Hur gå vidare?
Låter detta intressant att diskutera vidare så kontakta gärna oss. Vi kan under diskussionen förtydliga vad vi menar och även komma fram till vad vi kan bistå med. Vår övertygelse är att alla revisionsprocesser kan förbättras och att de bör ses över kontinuerligt. Att inte göra det kan leda till minskat engagemang, sämre prestation och i slutändan ett lägre finansiellt resultat. Att proaktivt arbeta med dessa frågor är en bra investering som gagnar chefer, medarbetare, företag och ägare. Varför inte ta en förutsättningslös diskussion om detta?
Dan Rådman
Konsult och Partner
+4670 045 50 60